Effektives Projektmanagement

Änderungen an der Unternehmensstrategie verlangen häufig nach schneller, erfolgreicher und systematischer Umsetzung. Nur wenn Strategieveränderungen innerhalb eines definierten Zeitfensters mit entsprechend guter Qualität und mit einem noch vertretbaren finanziellen Aufwand realisiert werden, können sie die beabsichtigten Effekte erzielen und den vorher errechneten Business Case erfüllen.

Auf Projektportfolioebene geht es zusätzlich darum, die „wesentlichen“ Projekte zu identifizieren und zum richtigen Zeitpunkt zu starten sowie regelmäßig die Zielerreichung der laufenden Projekte zu kontrollieren, um die Unternehmensstrategie bestmöglich umzusetzen. Je proaktiver und flexibler die Projekt Portfoliomanagement-Prozesse ausgelegt sind, desto erfolgreicher läßt sich das Projektportfolio in Bezug auf die aktuelle Unternehmenssituation optimieren.

Projektmanagement-Reifegrad niedrig ausgeprägt in Unternehmen

Das Thema Projektmanagement ist in der betriebswirtschaftlichen Praxis nicht neu. Von daher könnte man eigentlich davon ausgehen, dass nach einer ausreichend langen betrieblichen Lernkurve hier nur noch wenig Verbesserungspotential bestünde. Diverse Studien und meine eigenen Erfahrungen aus unzähligen Projekten bei Mandanten zeigen mir jedoch, dass viele Unternehmen über kein unternehmensweit einheitliches und institutionalisiertes Projektmanagement verfügen. Ganz im Gegenteil: Meistens fehlen allgemeinverbindliche Governance Regelungen, einheitliche Projektbudgetierungs- und Controllingvorgaben, eine für alle Projekte verbindliche Projektmanagement-Methodik inkl. Vorlagen sowie transparente Qualitäts- und Risikomanagementprozesse. Was man dagegen sehr oft sieht: In den einzelnen Projekten wird das Rad immer wieder neu erfunden und wesentliche Elemente des Projektmanagements werden mühsam neu erarbeitet. Dies ist nicht nur eine Verschwendung von oft teuren Personalressourcen, sondern kostet auch viel Zeit, welche man in den hochdynamischen Märkten von heute nicht mehr hat. Von daher besteht hier dringend Handlungsbedarf! Dieser Artikel beschäftigt sich daher ausschließlich mit der Institutionalisierung des Projektmanagements in Unternehmen und nicht damit, wie ein einmaliges Projekt richtig aufzusetzen ist.

Problemstellung im Projektmanagement

Nach der DIN-Norm 69901 wird ein „Projekt“ sinngemäß wie folgt definiert: Es handelt sich um ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit bezogen auf Zielvorgabe, Ressourcenbegrenzung und projektspezifische Organisation gekennzeichnet ist. Aufgrund der Besonderheiten dieses Leistungstyps bestehen spezielle Risiko-, Organisations-, Planungs-, Kontroll- und Bilanzierungsprobleme, die fallweise sehr unterschiedlich auftreten und mit herkömmlichen Steuerungsmethoden kaum lösbar sind. Ein weiteres bedeutendes Problem besteht darin, dass es Schwierigkeiten bereitet, Einzelprojekte, Projektgesamtheit und Gesamtunternehmensaspekte in einer Steuerungskonzeption unterzubringen und so die Kompatibilität der Einzelziele (von Einzelprojekten, Projektgesamtheit, Gesamtunternehmen) zu gewährleisten.

Einzelprojektmanagement vs. Projektportfoliomanagement

Grundlegend muss zwischen dem Management eines einzelnen Projektes (Einzelprojektmanagement) sowie einer Vielzahl von Projekten (Projektportfoliomanagement) unterschieden werden. Das Einzelprojektmanagement ist auf ein einzelnes Projekt fokussiert und hilft dabei, die Projektentwicklung technisch, organisatorisch und wirtschaftlich zu erfassen, zu beurteilen und zu lenken. Das Projektportfoliomanagement hat hingegen als Betrachtungsgegenstand mehrere Projekte mit unterschiedlichen Start- und Endterminen, verschiedenem Phasen- und Fertigstellungsstand. Organisatorisch treten damit terminbezogene Koordinations- und Kapazitätsabstimmungsprobleme in den Vordergrund, wirtschaftlich verlagert sich der Blick auf die periodenbezogene Darstellung von Kosten, Leistungen und Ergebnisse sowie Finanzwirkung der Einzelprojekte. Als Hauptaufgaben im Einzelprojektmanagement ergeben sich:

Projektplanung: Termin-, Kapazitäts-, Wirtschaftlichkeitsplanung (Kalkulation)
Projektüberwachung: Wirtschaftlichkeits-, Produktivitäts- und Leistungsmessung
Projektsteuerung: abweichungsinduzierte Entscheidungsfindung
Nachbewertung: Abschlussanalyse, Erfahrungsdaten, Kennzahlendefinition

Für das Projektportfoliomanagement können im Prinzip die gleichen Hauptaufgaben genannt werden, jedoch mit dem Fokus auf die Projektegruppen und -gesamtheit. Daraus ergeben sich vor allem Koordinationsaufgaben mit technisch-organisatorischen Aspekten, wie die Koordination der Projektprogramm- und -ablaufplanung unter der Restriktion beschränkter Kapazitäten.

Vorgehen zur unternehmensweiten Institutionalisierung des Projektmanagements

Aus meiner fundierten Projekt-Erfahrung heraus möchte ich das Vorgehen zur unternehmensweiten Institutionalisierung des Projektmanagements in sieben Themenfelder aufteilen.

1. Projektgovernance

In Themenfeld eins geht es um die Schaffung eines klaren Regelungsrahmens für die Projektarbeit im Unternehmen, inkl. Grundlagen & Regelungen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Als Kernfragen sind dabei zu beantworten:

Wie kann ein einheitliches Rollenverständnis hergestellt werden?
Wie kann die Einhaltung definierter Rollen im Projekt erzielt werden?
Wie können Verantwortlichkeiten eingefordert werden?

Um das o.g. Ziel zu erreichen, sind folgende Aktivitäten notwendig:

Evaluation der vorhanden Rollen- und Aufgabendefinitionen
Definition des vollständigen Projektrollen-Modells (z.B. Auftraggeber, Projektleiter, etc.)
Ableitung der Rollenprofile (Soll-Profile) und Ausprägungsstufen
Ausarbeitung des Entwicklungspfades für die Projektrollen (z.B. Junior / Senior Projektleiter) auf Basis des Rollenmodells
Entwicklung einer Projektrollen- und Verantwortlichkeiten-Guideline (Projektleiter / -mitarbeiter, Auftraggeber)
Einführungsunterstützung bzw. Schulung des Rollen- und Verantwortlichkeitsverständnisses sowie der Methodik

2. Projektportfoliomanagement

In Themenfeld zwei geht es um die aktive Steuerung der Projektpipeline und der Projektinterdependenzen. Als Kernfragen stellen sich dabei:

Wie definiert sich Projektportfoliomanagement im Unternehmen?
Welche Komponenten sollte das Projektportfoliomanagement umfassen?
Wie kann das Projektportfolio aktiv gesteuert werden?
Wie können Projekte klassifiziert und qualifiziert werden?

Um das o.g. Ziel zu erreichen, sind folgende Aktivitäten notwendig:

Entwicklung einer unternehmensweit gültigen Projektportfolio-Definition
Definition und Abgrenzung der Komponenten des Projektportfoliomanagements (z.B. Ressourcenplanung, Projektphasen- / Projektlebenszyklusmodell, etc.)
Ableitung von Projekttypen aus dem Ist-Projektportfolio
Ausarbeitung eines Klassifikationsschemas zur Kategorisierung
Entwicklung einer Projektbewertungslogik zur Analyse des Ist-Projektportfolios
Analyse und Visualisierung des Ist-Projektportfolios
Einführung Projektbewertungslogik

3. Projektplanung

Nur durch eine detaillierte Projektplanung nach Ergebnistypen und auf Basis definierter Instrumente lässt sich die Planungsqualität signifikant verbessern. Als Kernfragen stellen sich hierbei:

Wie kann der Projektfortschritt transparent gemacht werden?
Wie kann eine effektive finanzielle und qualitative Bewertung von Projektfortschritt erreicht werden?
Welche Instrumente zum Projekt-Controlling sollten eingesetzt werden?
Wie kann die Planungsqualität verbessert werden?
Wie kann die Planung nach Ergebnistypen ganzheitlicher gestaltet werden?
Welche Instrumente sind für die Projektdetailplanung zu nutzen?
Welche Planungstiefe wird für die Projektkategorien benötigt?